Das EFQM-Modell: Ein Rahmenkonzept zur Business Excellence

Ende der 80er Jahre führten die Erfolge japanischer und amerikanischer Unternehmen auch zu einer europäischen Qualitätsinitiative. Infolgedessen gründeten vierzehn führende europäische Unternehmen (wie Nestle, Volkswagen) im Oktober 1989 die European Foundation for Quality Management (EFQM) als gemeinnützige Organisation auf Mitgliederbasis. Die Hauptintention lag darin, Qualität in einem ganzheitlichen Sinne dem Management europäischer Unternehmen nahe zu bringen. Wesentliches Ziel und Grundgedanke der EFQM ist es,

„die treibende Kraft für nachhaltige Excellence in Europa zu sein, mit dem Ziel, dass europäische Unternehmen eine überragende Stellung weltweit einnehmen.“

In diesem Zusammenhang wurde das EFQM-Modell für Excellence als Rahmenkonzept zur Bewertung und Verbesserung von Organisationen eingeführt, um Unternehmen eine Basis für einen derartigen nachhaltigen Vorteil mit dem folgenden Ziel zu bieten.

„Exzellente Ergebnisse im Hinblick auf Leistung, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit und gesellschaftliche Verantwortung/ Image werden durch eine Führung erzielt, welche die Politik und Strategie, eine geeignete Mitarbeiterorientierung, Partnerschaften sowie das Management der Ressourcen und Prozesse auf ein hohes Niveau hebt.“

Unternehmen werden durch einen dauerhaften Vergleich, durch die neutrale Bewertung anhand der Fragenkataloge mit Assessoren, mit den Mitbewerbern einer Branche sowie durch den konsequenten Einbezug von Anspruchsgruppen (wie Kunden, Mitarbeitern und Lieferanten) zur kontinuierlichen Verbesserung und somit zum „Business Excellence“ geführt. Das EFQM-Modell für Excellence ist als Rahmenkonzept flexibel und kann für große Konzerne sowie kleine und mittelständische Unternehmen angewandt werden. Es bildet eine unverbindliche Rahmenstruktur, die aus neun Kriterien besteht (siehe Abbildung). Davon nennen sich fünf Kriterien „Befähigerkriterien“ (Führung, Mitarbeiterorientierung, Politik und Strategie, Partnerschaften und Ressourcen, Prozesse) und vier „Ergebniskriterien“ (Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenzufriedenheit, Gesellschaftliche Verantwortung/ Image, Geschäftsergebnisse). Die „Befähigerkriterien“ behandeln das, was eine Organisation tut und wie sie dabei vorgeht und sind somit die so genannten Treiber. Die „Ergebniskriterien“ behandeln hingegen das, was eine Organisation erzielt, so dass die Ergebnisse auf die Befähiger zurückführen. In dem Prozessmodell sind auch die drei wichtigsten Faktoren Führung, Prozesse und Schlüsselergebnisse enthalten, die ein Unternehmen auf dem Weg zu Business Excellence beachten und vorantreiben muss. Die dazwischen liegenden Themen definieren im Grunde die Mittel der Modellumsetzung, durch die das Unternehmen die Potenziale seiner Mitarbeiter freisetzt. Die Pfeile betonen die Dynamik des Modells und zeigen, dass durch Innovation und Lernen die Befähiger verbessert werden, was wiederum zu verbesserten Ergebnissen führt.

Nach der Anpassung auf unternehmensspezifische Erfordernisse werden die Kriterien über Indikatoren und Messgrößen operationalisiert und der Ist-Zustand aufgenommen. Anhand der Befragungsergebnisse der Assessoren werden über den Vergleich von Ist- Werten und maximal erzielbaren Soll-Werten Verbesserungspotenziale für die zukünftige Arbeit entwickelt. In einer letzten fakultativen Phase erhält die Organisation die Möglichkeit, die Selbstbewertungsdokumente bei einem organisationsübergreifenden Wettbewerb, dem sog. European Quality Award (EQA), einzureichen. Auf diesem Weg lässt sich ein Unternehmen das eigene Qualitätsmanagement von einem unabhängigen Bewertungsteam evaluieren und die eigene Position im Vergleich zu anderen Unternehmen systematisch bestimmen. Durch den Vergleich der unternehmerischen Ergebnisse und Aktivitäten mit „Best-in-Class-Unternehmen“ (Benchmarking) wird eine ständige Weiterentwicklung der Qualitätsmanagementsysteme bis hin zur Business Excellence gefördert. Ein anderer Vorzug dieses Modells liegt auch darin, dass es qualitätsbezogene Einzelaktionen zu einem ganzheitlichen System verknüpft. Die Selbstbewertung nach dem EFQM-Modell geschieht dabei nach der so genannten „RADAR-Logik“, die sich aus folgenden vier Elementen zusammensetzt:

Results (Ergebnisse) umfassen die Leistung des Unternehmens. Sie weisen Trends auf und geben Auskunft über die Erreichung der Ziele.

Approach (Vorgehen) umfasst die geplante Vorgehensweise und gibt Gründe dafür an. Dies beinhaltet die Ausrichtung auf die Bedürfnisse der Interessengruppen sowie klar definierte, fundierte Prozesse.

Deployment (Umsetzung) beschreibt die Umsetzung der Vorgehensweise einer Unternehmung.

Assesment (Bewertung) sowie

Review (Überprüfung) haben die Aufgabe, das Vorgehen und die Umsetzung des Vorgehens zu bewerten und zu überprüfen.

Abschließend bleibt festzuhalten, dass das EFQM–Modell auf Grund seiner hohen Komplexität einen relativ großen Aufwand, nicht nur bei der Beurteilung der unterschiedlichen Qualitätskriterien sondern auch bezüglich des Trainings der Mitarbeiter für die Umsetzung eines derartig umfassenden Qualitätsmanagementinstruments, mit sich bringt. Die Teilnahme am Wettbewerb erfordert noch zusätzlichen Dokumentationsaufwand, so dass grundsätzlich die Gefahr besteht, dass das Modell nur ansatzweise umgesetzt und nicht konsequent gelebt wird.