Pourquoi personnaliser son programme Lean Sigma

Aujourd’hui, la plupart des grandes Sociétés, si ce n’est toutes, se sont dotées d’un programme d’amélioration continue.
Mais certaines de ces sociétés n’ont pu éviter les écueils d’un lancement holistique imposé.

Par exemple :

• Dans la gestion des ressources Humaines :
• Pas de promotion si vous n’avez pas réalisé au moins un projet Green Belt ;
• Les bonus seront donnés en priorité pour les Black Belts ;
• 100% des cadres doivent être certifiés Green Belt ;
• Dans la sélection de projet :
• Pour être certifié, il faut avoir utilisé dans son projet l’ANOVA et autres tests statistiques ;
• Dans le contenu de la formation :
• une formation BB standard dure 4 semaines
• Le plan d’expérience est un outil qui doit être enseigné à tous les BBs
• Dans les choix de stratégie:
• Six Sigma est un but en soi.

On a également observé des dérives dans la certification : certaines associations reconnues comme l’ASQ (American Society for Quality) font passer des tests pour certifier les Green Belts (GB) ou Black Belts (BB). Cela a incité des cabinets de conseil à se référer à ces tests pour définir des standards de formation.
Hors aucune des instances normatives, telles que l’AFNOR ou l’ISO, n’ont décrit de normes à ce sujet.
Il n’y a donc ni standard imposé, ni diplôme reconnu.

Au delà de l’aspect normatif, il y a d’autres raisons à ne pas standardiser un programme Lean Sigma. D’une entreprise à une autre :

• Les problématiques industrielles sont différentes (grandes/petites séries, produits simples/complexes, produits/services…) ;
• Les enjeux sont différents (concurrence LCC ou non, croissance ou pas, besoin de rupture ou non…) ;
• La culture, les valeurs et le mode de management sont propres à chaque entreprise;
• Des programmes d’amélioration ont probablement déjà été lancés et des outils (SPC, 5S, AMDEC…) peuvent avoir été plus ou moins déployés ;
• L’environnement, les clients et les marchés évoluent différemment.

Un programme Lean Sigma est donc spécifique à une entreprise et par conséquent les formations doivent également être spécifiques
Les modules de formation seront donc élaborés à partir d’un diagnostic qui tiendra compte des enjeux et de l’histoire de l’entreprise. De plus, la formation sera certainement adaptée en fonction des métiers de l’entreprise.
Néanmoins, il sera très utile de réaliser un benchmarking avant de lancer son programme, ce qui amènera une valeur ajoutée par compréhension des raisons des choix d’autres entreprises.

Les exemples ci-dessous sont issus de cas réels :

Exemple1

Diagnostic : Les processus industriels ont complètement intégré l’approche Lean, l’ingénierie robuste est en place, mais les processus transverses métiers (vente/fabrication, achat/qualité, fonctions support/fonctions opérationnelles) créent de l’inefficience. Un benchmarking a montré que Six Sigma peut répondre au besoin mais doit être personnalisé
Par conséquent, la formation est axée sur les projets transverses (avec peu de statistiques) et la conduite du changement, un acronyme autre que DMAIC est créé.
Parallèlement, sont crées des process-owners.

Exemple 2

Diagnostic : Manque de perception client, produits peu attractifs.
Par conséquent, la formation est axée VOC/CTQ flow down avec des modules plus spécifiques (Analyse de la valeur, QFD).
Parallèlement, des actions marketing et un changement d’organisation vente & après-vente sont déployés.

Exemple 3

Diagnostic : Six Sigma est déployé depuis 6 ans dans toute la société cependant les coûts de garantie ne baissent pas.
Par conséquent, des formations au Lean Manufacturing sont déployées pour les GBs/ BBs (Standardisation des postes de travail, TPM…) et des modules spécifiques en ingénierie (Design for Reliability) sont mis en oeuvre.

Exemple 4

Diagnostic : Six Sigma est déployé depuis 4 ans mais le management est déçu par sa lourdeur : « Même pour des problèmes simples, vous formez mes GBs en 2 semaines et ils mettent 6 mois à les résoudre ».
Par conséquent, des formations 8D sont mises en place avec en parallèle la création d’un niveau « Yellow Belt ».

En conclusion, en préalable au déploiement d’un programme de type Lean Sigma, il est nécessaire d’établir :

• Un diagnostic précis de besoin ;
• Une lettre de mission et les KPIs du programme ;
• Une structure de pilotage et conduite du changement s’attachant, entre autre, à définir les modules de formation nécessaire.

Pierre Chemarin, MBB
Institut Renault