Der Einsatz von Six Sigma und strategischem Kompetenzmanagement im Service- und Dienstleistungsbereich

Die Anzahl von Methoden und Techniken zur strategischen Ausrichtung von Unternehmen sind vielfältig. Es gibt ganzheitliche Managementmodelle wie z.B. das EFQM-Modell oder Teilmodelle wie die Balanced Score Card. Insbesondere für Unternehmen im Service- und Dienstleistungsbereich bietet eine Methodik einen besonders interessanten Ansatz. Es handelt sich dabei um die Implementierung eines strategischen Kompetenzmanagement als zentrales Instrument zur Geschäftssteuerung, mit dem Ziel, das Unternehmen an den aktuellen Markt- und Kundenanforderungen auszurichten.

Warum gerade im Servicebereich? Weil dort das Produkt der Service und damit im Wesentlichen der Mitarbeiter ist. Und das „Produkt“-Mitarbeiter muss allen Anforderungen des Kunden und des Marktes gerecht werden. Deshalb ist es in Dienstleistungsunternehmen besonders wichtig, die verfügbaren Kompetenzen der Mitarbeiter zu kennen, diese auf dem neuesten Stand zu halten – kurzum diese gezielt zu verwalten und zu organisieren.

In diesem Artikel soll aufgezeigt werden, was Kompetenzmanagement ist, welche Elemente ein strategisches Kompetenzmanagement im Rahmen eines Competence Management Frameworks umfasst, welche Vorteile es bietet und wie die Ergebnisse daraus mittels Six Sigma messbar gemacht werden können. Darüber hinaus wird das erfolgreiche Zusammenspiel des strategischen Kompetenzmangements mit der Six Sigma Methodik dargestellt.

Was ist Kompetenzmanagement?

Def.: Kompetenzmanagement ist die am Kunden, Markt und an der Geschäftsstrategie orientierte Verwaltung von in der Organisation vorhandenen Kompetenzen und dem gezielten Aufbau notwendiger Kompetenzen zur Erfüllung der Kundenanforderungen.

Anhand der o. g. Definition wird näher aufgezeigt, was diesen Ansatz vom klassischen Personalmanagement und der einhergehenden Aus- und Weiterbildung unterscheidet. Die klassische Aus- und Weiterbildung erfolgt in Firmen oftmals aufgrund der Einschätzung einer Führungskraft bzw. auf Wunsch des Mitarbeiters selbst. Meist wird dabei vergessen, dass die Ausund Weiterbildung originär dem Aufbau von im Unternehmen – aufgrund von Markt- und Kundenanforderungen - benötigten Kompetenzen dient. Aber welche Kompetenzen benötigt das Unternehmen? Oftmals kann diese zentrale Frage nur unzureichend beantwortet werden.

Markt- und Kunde

Hier kommt – wer auch anders – der Kunde ins Spiel. Six Sigma, als eine Methodik, die sich zu 100% dem Kundennutzen verschrieben hat bietet hier ein Vorgehen, die sich Voice of the Customer (VOC) nennt. Durch die Analyse der VOC (der Stimme des Kunden) wird schnell klar, welche Anforderungen der Kunde hat. Diese Information können durch persönliche Interviews mit einzelnen Kunden gewonnen werden, durch eine „permanente Kundenzufriedenheitsbefragung“ oder weitere Ansätze aus dem klassischen Marketing, wie z.B. Focusgroups.

Hieraus können die für das Unternehmen notwendigen Kompetenzen abgeleitet werden. Weitere Quellen sind gezielte Markt- und Trendanalysen insbesondere im Bereich Technologie- und Serviceanforderungen.

Unternehmensstrategie

Zumeist wird in Unternehmen vergessen, diese Anforderungen von Markt- und Kunde in Einklang mit der Unternehmensstrategie zu bringen. Dies kann im Rahmen einer GAP-Analyse erfolgen. Six Sigma bietet hier im Rahmen der Environmental Analysis u.a. den Ansatz der PEST-Analysis. Dabei wird analysiert, welche Trends und Entwicklungen es aus „political, economical, social and technology“ Sicht gibt. Diese werden abgeglichen mit der Unternehmensstrategie und den Unternehmenszielen.

Das Ergebnis dieser Analyse ist eine optimierte Unternehmensstrategie, die auf Markt- und Kunden ausgerichtet ist. Alle Kompetenzen im Unternehmen dienen dazu, diese optimierte Unternehmensstrategie zu unterstützen. Daher müssen alle aus dem Kompetenzmanagement resultierenden Entscheidungen (z.B. Aus- und Weiterbildung oder make-or-buy) geprüft und ggf. ausgerichtet werden, auf deren Nutzen für die Umsetzung der Unternehmensstrategie und der Erreichung der Unternehmensziele.

Zusammenfassend wird deutlich, dass die Analyse der Kundenanforderungen mittels der Erhebung der VOC und der Analyse der Marktanforderungen mittels der PEST-Analyse eine Ausrichtung der Unternehmensstrategie und Unternehmensziele auf Markt und Kunden ermöglichen. Das Ergebnis ist ein Leitbild auf das nun die vorhandenen Kompetenzen ausgerichtet werden können bzw. gezielt neue Kompetenzen aufgebaut werden können.

Strategisches Kompetenzmanagement versus individuellem Kompetenzmanagement

Beim Kompetenzmanagement kann zwischen dem strategischen Kompetenzmanagement, welches die Entwicklung der Organisation zum Ziel hat, und dem individuellen Kompetenzmanagement, welches die Entwicklung des einzelnen Mitarbeiters zum Ziel hat, unterschieden werden.

Der Verknüpfungspunkt zwischen den beiden Ansätzen ist die qualitative (Kompetenzlevel fließen ein z.B. basic – advanced – expert) Job Description. In dieser fließen die strategischen Kompetenzanforderungen von Markt und Kunde (Soll-Kompetenzen) ein und dienen als Vorgabe für die individuellen Kompetenzanforderung der Aufgabe bzw. der Rolle an den Mitarbeiter.

Diese Soll-Kompetenzen können abgeglichen werden mit den vorhandenen Ist-Kompetenzen und dienen zur weiteren Entwicklung des Mitarbeiters mittels der klassischen Personalentwicklungsmethoden, aber auch zur Planung der weiteren Aus- und Weiterbildung des Mitarbeiters.

Welche Prozessschritte umfasst das Kompetenzmanagement?

Die hohe Bedeutung des Kompetenzmanagements für das Gesamtunternehmen wird anhand des „Strategic Competence Management Frameworks“ deutlich:

Der Input und damit die Basis für den Competence Evaluation Process ist eine Analyse des Marketings bezüglich Markt- und Kunde und Wettbewerb, sowie eine Definition des Unternehmensportfolios durch das Business Development.

Der Output des Competence Evaluation Process ist Basis für eine gezielte Planung und Ausrichtung der Aus- und Weiterbildung, eine gezielte Suche und Auswahl des Einkaufs von strategischen Partnern sowie eine marktund kundenorientierte Personalpolitik - mit dem Ziel die richtigen Kompetenzen im Unternehmen zu besitzen bzw. Aufzubauen.

Dieser „Strategic Competence Management Framework“ ist ein Grundriss für die Implementierung eines ganzheitlichen Kompetenzmanagements.

Wie ist das konkrete Vorgehen bei der Einführung eines strategischen Kompetenzmanagements?

Step 1 Die Erhebung der VOC (=Kundenanforderungen) und der Marktanforderungen mit Hilfe einer „Environmental Analysis“ mit anschließender Gap-Analyse auf strategischer Geschäftsebene

Step 2 Die Definition des „Serviceportfolios“ und der relevanten Geschäftsfelder = Kompetenzfelder basierend auf den Ergebnissen der Markt- und Kundenanalyse

Step 3 Die Festlegung der notwendigen Soll-Kompetenzen auf Basis der Anforderungen des Kunden und des Marktes

Step 4 Die Erstellung qualitativer Job Descriptions in denen die Soll- Kompetenzen gewichtet nach unterschiedlichen Kompetenzlevels (basic – advanced – expert) einfließen

Step 5 Die Ermittlung der quantitativ notwendigen Soll-Kompetenzen basierend auf der Geschäftsplanung und der Einschätzung deren qualitativ notwendiger Ausprägung

Step 6 Die Erhebung der vorhandenen, quantitativen Ist-Kompetenzen und der Einschätzung durch die Führungskräfte nach deren qualitativer Ausprägung

Step 7 Die ggf. tool-unterstützte GAP-Analyse (qualitativ und quantitativ) der Soll- und Ist-Kompetenzen zur Ermittlung des notwendigen Kompetenzaufbaus

Step 8 Die Analyse der Abweichung und der Ableitung und Festlegung von notwendigen Maßnahmen im Rahmen der Aus- und Weiterbildung, beim Zukauf von Kompetenzen bzw. in der Personalentwicklung

Messung des Kompetenzmanagementprozesses mittels (Lean-)Six Sigma?

Was ist (Lean-)Six Sigma

Six Sigma ist eine anerkannte und weit verbreitete Methodik zur Reduzierung von Defekten. In Kombination mit Lean Management kann neben den Defekten auch die Durchlaufzeit von Prozessen optimiert werden. Six Sigma zielt also auf die Reduzierung der Variation bei der Leistungserbringung in Prozessen zur Verbesserung der Qualität, während Lean Management auf die Optimierung und Erhöhung der Geschwindigkeit abzielt. Beides ist jedoch für eine ganzheitliche und umfassende Prozessverbesserung notwendig.

Diese Prozessverbesserungen werden durch die Verwendung von statistischen und nicht statistischen Qualitätstechniken und Methoden im Rahmen eines starken Projektansatzes, dem so genannten DMAIC-Prozess (Define-Measure-Analyse-Improve-Control) erreicht.

Wesentlicher Bestandteil von Six Sigma ist die Einbeziehung des Kunden und dessen Anforderungen über die vorher bereits erwähnte VOCMethodik. Dabei werden generelle Kundenwünsche zu konkreten CTQ’s (Critical to Quality - was ist aus Kundensicht kritisch für die Leistungserbringung?) transformiert und letztlich zu definierten und messbaren KPI’s umgewandelt. Für dies KPI’s können dann Zielsetzungen definiert werden und deren Erreichung verfolgt werden.

Vorgehen bei der Messung des Kompetenzmanagementprozesses

Definition des Output

Zunächst muss der Output des Prozesses definiert werden. Hierbei muss die Frage beantwortet werden, warum es den Prozess überhaupt gibt? Welchen Sinn hat der Prozess – und wenn es einen gibt was ist der Output davon? Sollten diese Fragen nicht beantwortet werden können, also der Prozess keinen ersichtlichen Output erbringen muss sich gefragt werden ob es sich überhaupt um einen Prozess handelt und wenn ja - ob er gebraucht wird!

Eine generelle Definition des Outputs ist:

„Die vom Kunden und Markt geforderten Kompetenzen, zur rechten Zeit in der richtigen Quantität und Qualität am richtigen Ort zur Verfügung zu haben.“

Konkret können dies, je nach Art der Dienstleitung u. a. folgende Teilergebnisse sein:

Interne – Firmenorientierte

• Der Aus- und Weiterbildungsplan deckt sich mit den Kompetenzanforderungen
• Reduzierte Kosten für Aus- und Weiterbildung durch Bündelung und Focus auf strategieorientierte Weiterbildungspakete
• Die Leistungserbringung in Kernkompetenzfeldern werden ausschließlich von eigenen Mitarbeitern erbracht
• Strategische Partner für den Zukauf von Kompetenzen sind definiert und ergänzen bzw. erweitern das Serviceportfolio bei Nicht- Kernkompetenzen
• Niedrigere Einkaufspreise durch wenige strategische Partner und reduzierte Komplexität im Lieferantenmanagement
• Alle Ist-Kompetenzen im Unternehmen sind vollständig erfasst
• Die Soll-Kompetenzen sind definiert und priorisiert (Core / Non Core)
• Die Unternehmensstrategie ist zu 100% auf Markt- und Kunde ausgerichtet und messbar
• Die Rechnungsstellung an Kunden erfolgt schneller aufgrund kürzerer Produktivierungszeiten durch den Außendienst
• Budgetüberschreitungen bei Aufträgen und Projekten aufgrund mangelnder Kompetenzen nehmen ab

Externe – Kundenorientierte

• Reduzierte Durchlaufzeit von Projekten durch kompetente Projektmitarbeiter
• Weniger Fehler und Kundenbeschwerden bei der Projekterbringung wegen Kompetenzdefiziten
• Höhere Kundenzufriedenheit im Bereich „Kompetente Ansprechpartner“
• Schnellere Beseitigung von Fehlern beim Kunden durch ausgebildete Mitarbeiter
• Reduzierte Terminüberschreitungen wegen fehlerhafter Leistungserbringung
• Steigende First-Time-Yield (Erstlösungsquote) Rate bei Kundenanfragen
• Abnehmende Anzahl Eskalationen des Service Desk zu nächst höheren Levels

Offen ist noch die Frage, welcher dieser Outputs für den Kunden relevant ist und ggf. ein CTQ = Critical to Quality für den Kunden ist. Dies muss immer mit dem Kunden geklärt werden.

Wie ersichtlich wird kann der Output prozessbezogen sein, d. h. wie gut funktioniert der Kompetenzmanagementprozess selbst z.B. Vollständige Daten, Kernkompetenzen sind definiert, etc. und ergebnisbezogen sein, d. h. welche positiven Auswirkungen entstehen für den Kunden und das Unternehmen selbst durch den optimierten Kompetenzmanagementprozess z.B. verkürzte Durchlaufzeiten, weniger Fehler, etc.

Analyse der VOC – CTQ’s und Festlegung der KPI’s

Zunächst muss die Frage geklärt werden, welcher Output für den Kunden interessant ist. So ist für das Unternehmen sicherlich wichtig „alle Ist- Kompetenzen vollständig zu erfassen“ (siehe oben). Für den Kunden ist dieser interne, firmenorientierte Output jedoch sicherlich nicht von Interesse. Wichtiger sind für ihn die externen kundenorientierten Outputs.

Hierbei muss unterschieden werden zwischen VOC, CTQ und KPI:

• VOC = Die Stimme des Kunden, die Erwartung des Kunden an einen bestimmten Output (u. a. Produkt oder Serviceleistung)
• CTQ = Die Detaillierung der „VOC“ zusammen mit dem Kunden, um die Wünsche des Kunden messbar zu machen (Messkriterium und Ausprägung)
• KPI = Die Messung inwieweit, die messbaren Wünsche des Kunden erfüllt wurden (Erfüllungs- bzw. Erreichungsgrad)

Beispiel:

Im Hinblick auf den strategischen Kompetenzmanagement Prozess kann ein für den Kunden relevanter Output (und damit Kundenerwartung) eine reduzierte Durchlaufzeit von Projekten und Aufträgen sein. Dies wird u. a. erreicht durch passende und optimierte Kompetenzen:

• VOC = schnelle Projektabwicklung (Erwartung des Kunden)
• CTQ = Definition von schnelle Projektabwicklung zusammen mit dem Kunden, z.B. zum vereinbarten Datum, ggf. früher max - 3 Tage, maximal 2 Tage später. (Messkriterium = termingerecht; Ausprägung = +- x-Tage)
• KPI = z.B. 95% der Kundentermine konnten eingehalten werden; 3% der Projekte sind abgewichen jedoch innerhalb der akzeptablen Toleranzen, 2 % der Projekte waren außerhalb der vereinbarten Termine und Toleranzen (= Defekt).

Bei der Messung des Kompetenzmanagementprozesses ist es, wie bei allen Messungen, wichtig darauf zu achten, dass ein sinnvolles Meßsystem zugrunde liegt und die Daten zuverlässig und vollständig sind. Mit Hilfe von Six Sigma kann eine detaillierte Analyse des Meßsystems durch den Einsatz von statistischen Methoden erfolgen und somit ein sinnvolles Meßsystem sichergestellt werden.

Fazit – Welchen Nutzen bietet der Einsatz von Six Sigma im Kompetenzmanagement?

Bisher wurde ein strategisches Kompetenzmanagement oftmals eingeführt und betrieben ohne einen klaren Nutzen erkennen und insbesondere messen zu können. Wenn überhaupt eine Evaluierung des Prozesses stattfand dann meist nur firmenintern, d.h. prozessbezogen. Weitergehende Überlegungen, den Nutzen dieses Prozesses im Hinblick auf den Kunden messbar zu machen, fehlten bisher.

Durch die Anwendung der Six Sigma Methodik im Kompetenzmanagement, mit seiner 100%igen Ausrichtung auf den Kunden, ist ein Blick über den o.g. Tellerrand hinaus möglich. Durch die Ermittlung der VOC und der Definition von für den Kunden relevanten CTQ’s ist eine Messung der Effizienz des Kompetenzmanagementprozesses und damit des externen, für den Kunden kritischen und wichtigen, Prozess-Outputs möglich.

Über den Autor:

Josef Wolf, MBA Marketing und Sales konnte im Rahmen seiner Masterthesis sowie in weiteren Beratungsprojekten den o.g. Ansatz bereits erfolgreich anwenden.

Er ist Black Belt für Lean Six Sigma und als Berater der PROCISE GmbH (www.procise.com) für die Implementierung des ITIL-Frameworks unter Anwendung von Lean Six Sigma und Kompetenzmanagement im Bankenbereich tätig.

Sie können ihn erreichen unter info@procise.com.